[摘要] 近日，擁有星巴克、必勝客、肯德基等知名餐飲的百勝餐飲集團(tuán)表示，預(yù)計(jì)2012年在公司以銷售收入和利潤評(píng)估最重要的中國市場會(huì)有更大規(guī)模的提價(jià)。2月2日，小肥羊順利從港交所退市。

 

2月2日，小肥羊順利從港交所退市，百勝餐飲集團(tuán)（下稱“百勝餐飲”）用8.6億美元將這一中國著名火鍋連鎖品牌收入囊中，在全面接手小肥羊運(yùn)營的同時(shí)也意味著百勝餐飲又在中國市場收獲了一枚重要的棋子。

 

北京CBCT品牌營銷機(jī)構(gòu)董事長李志起認(rèn)為，百勝餐飲對(duì)中國市場已非常熟悉，是本土化做得最好的跨國公司之一�！八�基本上就是個(gè)中國通，中國市場對(duì)其的重要性已不言而喻�！崩钪酒鹫f。

 

這從百勝餐飲的組織劃分上也不難看出，目前其旗下被分為三個(gè)事業(yè)部門：百勝中國、百勝美國及百勝國際（非中美地區(qū)）。

 

百勝餐飲最新公布的2011年四季度及全年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2011年其在中國市場完成銷售額55.66億美元，較上一年的41.35億美元增長了35%；運(yùn)營利潤達(dá)到了9.08億美元，較上一年7.55億美元增長了20%。同時(shí)，這一利潤占了集團(tuán)全年總利潤的68.8%。

 

可見，百勝中國對(duì)整個(gè)集團(tuán)的貢獻(xiàn)已接近七成，對(duì)于這么一家營收、利潤主要在中國，增長也主要由中國市場提供的跨國公司，甚至有人把它戲稱為中國概念股。

 

“所有的經(jīng)營行為必須與環(huán)境相適應(yīng)，與當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求相吻合。本土化其實(shí)質(zhì)就是改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，餐飲走本土化是必然趨勢�！鄙虾Ｘ�(cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院教授陳信康強(qiáng)調(diào)。

 

顯然，百勝餐飲深諳此道。以肯德基舉例，1987年在北京前門開出中國第一家肯德基之初，其菜單還是照搬美國當(dāng)?shù)啬Ｊ�，力推美國消費(fèi)者喜歡的吮指原味雞、漢堡等產(chǎn)品。但是，百勝餐飲經(jīng)過在中國一段時(shí)間的摸索后發(fā)現(xiàn)要讓中國人完全適應(yīng)西方人的飲食習(xí)慣是不現(xiàn)實(shí)的。

 

 “當(dāng)初進(jìn)入中國市場時(shí)百勝餐飲是為了填補(bǔ)市場空白，賺取高利潤，但中國市場一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是迅速會(huì)有大量的競爭對(duì)手出現(xiàn)，由于這個(gè)行業(yè)的入行門檻較低，導(dǎo)致它不可能永遠(yuǎn)保持自己的‘高姿態(tài)’，而是必須逐漸從一個(gè)市場的引領(lǐng)者成為迎合市場需求的迎合者�！闭劶翱系禄�在中國市場的轉(zhuǎn)型時(shí)，陳信康分析道。

 

同樣意識(shí)到這點(diǎn)的百勝餐飲在進(jìn)入中國后迅速成立了一支針對(duì)中國市場的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來開發(fā)中國口味的產(chǎn)品。據(jù)了解，每一個(gè)產(chǎn)品從研發(fā)到最后上市，必須經(jīng)歷6～12個(gè)月的時(shí)間，并經(jīng)過反復(fù)的市場調(diào)研以及不同范圍的試吃。肯德基的菜單也因此從一開始純美國化口味，變得越來越中國化。

 

資料顯示，2002年肯德基推出海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥這兩款極具中國本土特色的早餐粥，第二年推出老北京雞肉卷，此后，安心油條作為早餐新產(chǎn)品、皮蛋瘦肉粥作為早餐隨即上市。此后，燒餅、豆?jié){等產(chǎn)品相繼問世，直到2010年肯德基正式售賣米飯，被看成是其本土化的一個(gè)巔峰。

 

同樣的，2008年百勝餐飲另一品牌必勝客也開始在中國大規(guī)模啟動(dòng)更換菜單的全新策略，菜單每半年更換一次，每次推陳出新25%以上，產(chǎn)品種類日益豐富，從比薩、意面、?飯、扒類等主菜，到餐前小吃、沙拉、甜品及飲料，讓此前以比薩為招牌的必勝客也逐漸把瑤柱海鮮飯、香腸飯、雞肉飯等中式產(chǎn)品收進(jìn)菜單。

 

此外，對(duì)于百勝餐飲而言，其入鄉(xiāng)隨俗的不僅僅是產(chǎn)品，還有本土化的人才。1993年百勝餐飲中國事業(yè)部在上海成立，為肯德基、必勝客、必勝宅急送、東方既白餐廳提供營運(yùn)、開發(fā)、企劃、財(cái)務(wù)、人事、公關(guān)事務(wù)等服務(wù)，在人員配備上，大走本土化路線，管理層均為清一色的中國面孔，目的在于借助本土化的人才更好地為其本土化的生意服務(wù)。

 

“對(duì)于跨國公司而言，品牌是其最大的優(yōu)勢，百勝餐飲之所以剛進(jìn)入中國沒有一開始就走本土化是因?yàn)槠湟�先樹立品牌，待品牌樹立起來后再借助品牌拓展產(chǎn)品，而一旦消費(fèi)者接受了這個(gè)品牌，其后續(xù)的產(chǎn)品成本優(yōu)勢就能明顯體現(xiàn)出來。”陳信康指出。在他看來，這也正是百勝餐飲的高明之處。

 

百勝餐飲的官方網(wǎng)站顯示，截至2011年12月底，肯德基已在中國700多個(gè)城市布點(diǎn)了近3500家餐廳，而必勝客也已在139個(gè)城市建立了625家連鎖餐廳，此外還有130家必勝宅急送以及不少于20家的東方既白。

 

早在2010年，百勝餐飲主席、CEO大衛(wèi)?諾瓦克（David Novak）在接受美國全國廣播公司財(cái)經(jīng)頻道采訪時(shí)就表示：“我們肯定會(huì)大舉進(jìn)軍中國，我們會(huì)在那里進(jìn)行大量資金投入。在未來3~5年內(nèi)，我們65%的業(yè)務(wù)都會(huì)來自這個(gè)正在崛起的國家。”